Jager Boutique

本篇文章靈感及部分摘自 商業周刊第1090期 企業求生篇~20081019

        2008 05月份起自今, 我相信大多人的財富(公司的營業狀況), 如同我的基金一樣, 從獲利40%一直掉,一直掉,一直掉, 掉到現今的負20%, 可怕的是”止跌回穩的跡象”一點都感覺不到, 這基金可是定期定額買了快10年, 您看看這樣的狀況, 苦日子真的如超級颱風的暴風圈漸漸逼近我們, 絕不是漸漸遠離我們, 別輕忽之.

        這年頭 ”搶救貧窮大作戰” 成為顯學, 的確, 如果到了這時刻還沒有這樣的體認及改革的決心, 真的就是太超過了(too over), 所幸我一直就是 ”搶救貧窮大作戰” 的實踐者. 但別懷疑, 因應這次風暴, 我仍有很多需要再努力與簡化的空間.

        ”搶救貧窮大作戰” 是個人求生篇, 那 "企業主” 呢?

        這期 商周 點出幾個經營企業的核心策略價值, 值得所有對經營管理有興趣的人好好品味並內化成有效及符合自己企業並落實之.

=>《商業周刊》與台灣大學EMBA基金會合作，邀請策略名師、台大副校長湯明哲，與台灣天柏嵐（Timberland）總經理吳美君、阿瘦實業總經理羅榮岳、雄獅旅遊董事長王文傑，以及雅虎資訊台灣分公司總經理洪小玲四名台大EMBA畢業生，就零售業實務進行策略分析<=

問題一：不景氣時, 如果要降人事成本, 該全面降薪, 還是砍人?

        這話題的確敏感並成為最近業界一直在討論的話題, 以上幾位業界老總的回應在我看來有回避之嫌, 但話題的確敏感, 一不小心很可能成為社會事件.

        湯老師的講評是”砍人”, 細節請自行參閱  http://www.businessweekly.com.tw/

當然, 如果再看到老師的講評之前, 我的答案是”降薪”, 但仔細想想這問題及所接觸過的案例時, 確實在無法下結論.

砍人:

        踏上上海分公司之前, 只知道公司持續虧損數年, 我的任務就是要轉虧為盈, 當初天真的想, 應該不難吧!只要找到問題點, 然後把問題解決掉, 任務應該就達成了, 夠天真吧!

        上任時, 由於上海分公司掌管全國業務, 所以當時仍約有15位各省會的駐區業務經理, 不到3週, 我就決定要砍掉2/3的業務經理, 因為如果溝通管道不順暢加上大家沒有改變的共識, 減薪只是立即減少了銷售費用, 但對於整體營運, 業積成長及獲利改善無顯著效益.

        所以考量此問題的核心還是在於工作夥伴是否願意共同及努力面對威脅並面對之, 如果是正面的, 個人仍主張減薪, 如果非此, 當然是要”砍人”.

問題二: 不景氣時, 資原有限, 還要深化產品差異嗎?

        絕對是

問題三: 不景氣時, 要不要發動攻擊, 降價促銷搶市佔率?

        標準品的部份要主動發起攻擊, 另一方面要同步發展差異化產品的銷售作為.

問題四: 不景氣時, 鞏固老客戶與開發新客戶哪個重要?

        其實, 這幾題的核心價值很類似, 鞏固老客戶很容易, 當然要優先處理.

問題五: 不景氣時, 進型組織改造和維持公司和諧, 哪個重要?

        組織改造

問題六: 不景氣時, 是企業威脅還是機會?

        機會